用股权共享留住优秀人才!禾丰牧业的高质量发展之路 | 案例解析 禾丰牧业

发布时间:2019-09-16 14:02:07 来源:恒杉咨询 关键词:禾丰牧业
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原文标题:用股权共享留住优秀人才!禾丰牧业的高质量发展之路 | 案例解析
原文发布时间:2019-06-21 08:07:32
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用股权共享留住优秀人才!禾丰牧业的高质量发展之路

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辽宁禾丰牧业股份有限公司是一家大型农牧企业,从1995年建立之初到今天已经走过24个年头。为了留住优秀人才,激发能动性,从2000年开始,禾丰牧业就开始尝试股权分享机制

辽宁禾丰牧业股份有限公司董事会秘书赵馨说:“在我们禾丰文化中有一个文化叫共赢,在事业发展和不断壮大当中,要不断分享企业的成果,这样的话更多的、优秀的人才能够留住共同去实现一个更高的目标和愿景,2001年我们就发展了第二批股东,第一批股东它的股权几乎是无偿的方式转让给一些年轻的、有潜力的管理者,那这样的形式我们进行了几次,一直到了上市之后,我们已经有50名股东了。”

正式以人才为先导的分享机制,让禾丰牧业保持稳健的成长和发展。24年来,禾丰牧业中层以上管理者人才流失率不到1%。

禾丰牧业的经理层代表说:“股权激励对于我而言更多的是激励作用,说明领导对于我们技术工作者的一种认可,也希望我们能在这个岗位上更好工作,然后发挥自己的主观能动性,提高我们的创新能力,然后研发出更多的产品,适应市场的一个需求。”如今禾丰牧业在国内外已拥有140余家全资或控股分(子)公司,产品覆盖29个省市,今年4月禾丰牧业荣登“中国上市公司高质量发展先锋”企业榜单。

从以上禾丰牧业的股权激励中我们可以了解到股权激励的作用,股权激励对于禾丰牧业的留人、用人、激励人起到了一个非常重要的方法,所以恒杉企业管理咨询,针对一般企业用到股权激励的“三金之术”,做了一个详细的讲解。股权激励中一个很重要的问题就是如何确定激励对象。股权激励是公司治理的一种手段,而公司治理主要解决的是经理人黑老板的关系问题。因此,股权激励绝对不是像年终奖一样人人有份。那么股权激励应该给谁呢?

用股权共享留住优秀人才!禾丰牧业的高质量发展之路

第一,“三金之术”与激励对象的确定

股权激励的初衷是为了减少经理人和老板之间的利益不一致的问题,是防止经理人黑老板的关键防线,那么股权激励对象应该如何确定呢?股权激励就是要将股份给那些最可能接触到公司核心技术、核心资源的人,因为他们是最容易黑你的人。但是如果公司和他们分享了产权,他们也就成为在市场经济中为公司保驾护航的最安全护航员。根据这个原则,股权激励的对象主要是以下3种人。

  • 现有骨干
  • 过去功臣
  • 未来人才

(1)授予现有骨干金手铐

任何一家公司在实施股权激励的时候,激励对象都会考虑董事会成员、高管人员和核心骨干员工。这些人是目前对公司非常重要的人力资本,公司的价值依赖他们去创造,因此要将他们对个人利益最大化的追求转化为对企业利益最大化的追求或者两者追求方向一致,因此要对这些现有骨干授予具有最高额价值的股权激励,让股权激励在其薪酬结构中占据绝大多数的比例,使得股权激励与传统的年薪和年终奖相比,具有黄金的价值,目的就是将他们留住并激励他们为公司创造更大的价值。

同时,股权激励是有条件的,我们通过股权激励的内在约束性和各种附加的外在约束条件对经理人的行为进行约束。因此可以形象地说,与传统的薪酬制度相比,对现有骨干进行股权激励,就像是给经理人一个具有黄金价值的激励,不过这个黄金被打造成了“手铐”,“手铐”的一端靠在经理人的手上,另一段靠在老板手上,将双方的利益紧密捆绑在一起。

(2)赠予过去功臣金色降落伞

过去的功臣就是指在历史上为公司打江山立下过汗马功劳,但是现在跟不上公司的发展,需要退下来的老同志。对这些人,公司要不要给股权激励?上课的时候,我提醒企业家同学,回答这个问题不要从道德的层面,而是从利益的层面考虑给不给?

同学们回答从道德层面要给,从利益层面就给不了。这种认识是有问题的,即使在不讲感情只讲利益的情况下,也要对这些曾经立下悍马功劳的人进行股权激励。理由就是,即将退下去的功臣曾经是公司的高管层和核心骨干员工,他们首先掌握着公司的各种资源和各种机密,如果现在在公司搞股权激励却没有他们的份,那他们要么自立门户和公司对着干,要么投奔竞争对手和公司死磕。因此,即使激励利益的考虑,公司必须将这些老同志作为激励对象。当然。目的不是为了留住他们,而是让然们退下来,只有他们心甘情愿的退下来,公司才是安全的,因此就送一个黄金打造的降落伞给他们。

股权激励在中国公司的实践中,有70%的老板会给过去的功臣股权激励,很多考虑的并不是利益因素,而是从道德和感情的角度考虑。不管怎么说,给了就是对的,不给就会出问题。

(3)为未来人才设计成长金台阶

股权激励不是一锤子买卖,而是一个动态过程,要根据企业的发展对股权激励做一个长远安排,否则就会出大问题,这一点对非上市公司的股权激励尤其重要。

比如,一家非上市公司打算拿出25%的股份激励计划,他们针对现有骨干人员和过去的功臣制定了股权激励方案,将25%的股份都分完了。这就是目前很多咨询公司为中国非上市公司制定股权激励方案,采用的方法。实施股权激励之后,如果公司在未来5~8年上市,就不会有任何问题。但是如果上不了事,这时候就会出此案股权激励的后遗症了。10年之后,当时股权激励的对象可能已经跟不上公司的发展,一些人就会带着股份离开,一些人可能从高管的位置变成了实际的中层,而新来的高管没有股份的,那怎么办?老板只好再拿出25%的股份对新来高管进行股权激励,为此老板的股份就变成了50%。再过10年,同样的事情再上演一遍,老板的股份变成了25%。按照这样的逻辑演绎下去,到老板退休后,他就变成了小股东了。这样的股权激励有什么意义。

因此,考虑股权激励一定要和公司未来的资本战略结合起来。也就是在做股权激励的时候,老板一定要考虑未来10年的资本战略:公司要不要上市?如果上市,要给VC和PE留多少股份?上市后自己需要持有多少股份?最后算出可以拿出25%股份做股权激励,千万不要一次分完,要留出相当大的一部分在未来10年股权来源贮备,为未来人才设计成长金台阶。

未来人才包括3种人:第一种是现在不在公司,随着公司发展需要引进来的;第二种是现在就是激励对象,但是由于职位低、贡献小而获得的股权激励额度小,但是未来如果他们成长起来,成为公司主要的经理人,那么需要追加股权激励的额度;第三种是刚到公司,属于公司未来“苗子”类型的人,现在是不用给股权激励的,但是未来他们成为公司的中流砥柱时,肯定是要给的。

用股权共享留住优秀人才!禾丰牧业的高质量发展之路

第二,股权激励的目的

公司如果按照上文的“三金之术”实施了股权激励,那么股权激励就实现以下4个根本目的:

  • 将经理人、股东和公司的利益紧密地捆绑起来,打造利益共同体;
  • 让经理人分享企业成功的喜悦,同时也分担企业发展的风险;
  • 将多大的激励给经理人的同时,也将相应的约束给经理人;
  • 留住人才、激励人才和吸引人才,提升公司的核心竞争力。

任何一家公司实施股权激励无外乎就是为了达到以上4个目的,将经理人和老板打造成利益共同体。

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原文作者:恒杉咨询。

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